Realizado em 23 de setembro na sede da KPMG Brasil, em São Paulo, o 7º CFO Day da ANEFAC contou com a participação de André Luís Peres, sócio‑diretor de Tax da KPMG; Denys Marc Ferrez, CFO do Simpar; José Salazar, CFO do Grupo SBF; Priscila Grecco, CFO da Itaúsa; e teve mediação de Guilherme Dultra, head de finanças da ANEFAC. O evento abordou o tema “CFOs do agora: protagonismo, impacto e transformação” e colocou em pauta a nova centralidade do diretor financeiro nas decisões estratégicas das companhias. Além de discutir como o CFO se tornou arquiteto de estratégias, catalisador de práticas ESG e guardião do equilíbrio humano nas organizações, ao mesmo tempo em que precisa acompanhar com agilidade mudanças regulatórias, tributárias e macroeconômicas.
“O que estamos fazendo é um mapeamento amplo”, afirma Priscila Grecco, CFO da Itaúsa, ao detalhar o projeto que a holding conduz para entender todos os impactos da reforma tributária. “Não é só contabilidade e fiscal: contratos, fornecedores, TI e operações terão de ser revisitados.” Para Grecco, a avaliação inicial indica impacto neutro no P&L da companhia — embora algumas atividades passem a pagar mais impostos, haverá redução de custos operacionais e ampliação de créditos fiscais que compensarão a mudança nas alíquotas.
A agenda de sustentabilidade, complementa Grecco, ganha novo contorno com as normas de reporte que vêm sendo adotadas globalmente. “As novas exigências vão além da divulgação: obrigam a quantificar riscos e oportunidades climáticas em horizontes de 30 a 50 anos”, diz. Para a executiva, isso transforma a avaliação de ativos, a precificação e a diligência de investimentos. “Na Itaúsa, a sustentabilidade é prioridade. Estendemos essa agenda às investidas, promovendo diálogo e metas comuns, porque essas métricas vão passar a influenciar diretamente decisões de alocação de capital.”
A perspectiva de uma mudança de ciclo monetário aparece como um desafio também. Guilherme Dultra, head de finanças da ANEFAC, observa que a sinalização de queda da Selic influencia sobremaneira a gestão de portfólio e as decisões de alocação de capital das holdings. “Há expectativa de redução da taxa no início do próximo ano, talvez ainda neste ano. Isso altera a avaliação de projetos e o custo de oportunidade do capital”, explica Dultra. Em um ambiente de custo de capital elevado, empresas como a Itaúsa mantêm disciplina: priorizam eficiência, desalavancagem e maximização do retorno do portfólio existente, reduzindo o apetite por novos investimentos.
O tema da inovação tecnológica e sua implementação prática é levantado por Denys Marc Ferrez, CFO do Simpar, que analisa a “alma” das empresas como fator determinante para a adoção de soluções digitais. “Algumas organizações são tecnológicas por natureza; outras precisam ser empurradas”, afirma. Ferrez chama atenção para o desafio do back‑office: burocracias internas, matrizes internacionais e cultura analógica freiam a automação, enquanto o front‑end e as soluções voltadas ao cliente costumam ser mais rapidamente absorvidas. A automação do back‑office, embora gere ganhos de eficiência e satisfação dos acionistas, também impõe dilemas sociais e exige gestão cuidadosa da transição.
Para José Salazar, CFO do Grupo SBF, o diagnóstico é similar ao de outras grandes companhias: a reforma exige planejamento amplo, com impacto neutro esperado no P&L, e a grande vantagem operacional virá da possibilidade de redesenhar a logística. Salazar destaca a necessidade de comunicação interna: “É preciso avisar a organização de que a reforma atinge todos os setores. Quem pensa que isso é problema só do fiscal está enganado.”
Dultra alerta que uma eventual queda da Selic altera prazos e métricas de avaliação. “Projetos que hoje parecem marginais podem ganhar viabilidade. O CFO precisa ter prontidão analítica para reavaliar o portfólio e identificar onde aumentar exposição com retorno ajustado ao risco.” A habilidade de modelar cenários — envolvendo tributação, logística e riscos climáticos de longo prazo — será diferencial.
A iminente implementação do IBS e da CBS — pilares da reforma tributária em debate — impõe às empresas um conjunto de desafios operacionais e financeiros que exigem respostas imediatas de todos, inclusive do CFO, alerta André Luis Peres, sócio diretor de Tax da KPMG. “O risco não é apenas fiscal; é operacional e de continuidade do negócio”, afirma Peres. “Se as regras, parametrizações e sistemas não estiverem prontos, simplesmente não será possível emitir notas fiscais — e sem nota não há venda, não há compra de insumos e a cadeia inteira para.” Por isso, segundo ele, o diagnóstico deve começar hoje e envolver TI, fiscal, contabilidade, áreas de negócio e fornecedores.
Peres enumera a sequência de verificações essenciais: a empresa conseguirá emitir notas em janeiro de 2026? Seus fornecedores estarão aptos a faturar? Distribuidores e varejistas da cadeia conseguirão receber e emitir notas? “Um ponto de ruptura em qualquer link transforma produção em estoque encalhado e gera efeito financeiro em cascata para toda a cadeia”, afirma. Para mitigar riscos, recomenda-se avaliar políticas de estoque já em 2025 e testar a capacidade de faturamento de parceiros-chave.
O sócio da KPMG chama atenção para contratos de longo prazo que hoje não contemplam riscos tributários de magnitude distinta. “É preciso reescrever cláusulas para prever cenários em que o fornecedor não consegue recolher imposto ou o crédito fiscal é indeferido, e como esses custos serão compartilhados ou ressarcidos.” A recomendação é clara: não basta discutir preço; é necessário prever consequências fiscais e operacionais em instrumentos legais.
A agenda de implementação exigirá equipes multidisciplinares. Peres alerta para duas limitações críticas: tempo e oferta de profissionais qualificados. “Desenvolvimentos complexos de TI, parametrizações de ERP e ajustes de emissão fiscal não se fazem em três meses”, diz. A escassez de especialistas — de desenvolvedores ABAP para SAP a fiscais e PMOs — eleva custos e pode forçar soluções manuais temporárias que quebram a automação e geram retrabalho contábil.
“O impacto será operacional e custoso”, sintetiza Peres. Consultorias, projetos de TI, reforço de equipe e medidas emergenciais farão parte da conta. Por isso, a governança do projeto deve subir à alta gestão. “As perguntas sobre faturamento, cadeia, contratos e caixa não podem ficar confinadas ao fiscal; precisam chegar ao conselho e ao comitê executivo para decisões que envolvem política comercial e de estoques.”
