Trinta anos depois do primeiro Troféu, o próximo passo é divulgar ainda mais a estratégia, não só os números
Em 1997, quando a ANEFAC instituiu o Troféu Transparência, a qualidade das demonstrações financeiras estava longe de ser prioridade na agenda das empresas brasileiras [1]. O mercado de capitais ainda iniciava sua modernização, e divulgar mais do que o mínimo exigido em lei era visto, no mais das vezes, como risco desnecessário. Três décadas depois, ao chegar à 30ª edição, o prêmio pode reivindicar um papel de vanguarda: valorizou práticas que só mais tarde ganhariam força de norma, como a convergência às IFRS, consolidada pela Lei 11.638/2007 [2], e a lógica de prestação de contas que a Lei de Acesso à Informação levou ao setor público em 2011 [3]. Hoje, a transparência deixou de ser diferencial voluntário para se tornar condição de acesso a capital, reputação e confiança.
Os avanços são inegáveis, mas há uma fronteira ainda pouco explorada: a transparência sobre a estratégia. As empresas relatam com rigor o que aconteceu, mas comunicam pouco, e muitas vezes mal, para onde pretendem ir, tanto ao público externo quanto ao interno. Kaplan e Norton estimaram que, em média, 95% dos funcionários de uma empresa desconhecem ou não compreendem sua estratégia [4]. Um estudo mais recente, com 124 organizações, constatou que apenas 28% dos executivos e gerentes responsáveis por executá-la conseguiam listar três de suas prioridades estratégicas [5]. E pesquisa da Economist Intelligence Unit com 500 altos executivos indicou que 90% admitem não atingir todos os objetivos estratégicos por falhas de implementação [6]. Se quem executa não conhece o destino, dificilmente chegará lá.
A objeção mais comum a uma comunicação mais aberta é conhecida: e se o concorrente descobrir os planos e agir para neutralizá-los? A preocupação é legítima e tem respaldo na literatura sobre os custos competitivos da divulgação [7]. Dois episódios, porém, ajudam a colocá-la em perspectiva. Em uma palestra, o CEO de uma empresa de óleo e gás foi questionado justamente por um concorrente sobre esse risco. Respondeu que, entre a possibilidade de ser prejudicado pelo rival e a certeza de não executar a estratégia se seus funcionários não a conhecessem, ficava com o risco. Em outra ocasião, um alto executivo de uma montadora multinacional instalada no Brasil me disse, com ironia, que para conhecer a estratégia de um concorrente bastava jantar com o prefeito da cidade onde ele tem operações. O concorrente, em geral, já sabe mais do que se imagina. Quem frequentemente não sabe é o próprio funcionário.
Isso não significa abrir tudo. Algumas metas internas, negociações e projetos em curso são legitimamente confidenciais, e seu vazamento pode expor a empresa. A questão é de equilíbrio. Internamente, comunicar a estratégia aumenta exponencialmente as chances de execução. Externamente, gera valor por dois canais sobretudo nas companhias abertas. O primeiro é a redução do risco percebido: a teoria mostra que mais divulgação reduz a assimetria de informação e, com ela, o custo de capital [8], e há evidência empírica de que maior nível de disclosure está associado a menor custo de capital próprio, especialmente em empresas pouco acompanhadas por analistas [9]. O segundo é a liquidez: empresas que adotaram padrões de divulgação mais exigentes passaram a ter spreads menores e maior volume de negociação [10], e aumentos sustentados de disclosure vêm acompanhados de maior cobertura de analistas, mais investidores institucionais e mais liquidez [11, 12].
Falta, porém, um modelo de referência. Não há, para a estratégia, um padrão de divulgação comparável ao das demonstrações financeiras. Pesquisa do Insper com 80 grandes empresas no Brasil ilustra essa diversidade: o Balanced Scorecard aparece em 35% delas, o Gerenciamento pelas Diretrizes em 15% e os OKRs em 11%, enquanto 39% recorrem a ferramentas próprias ou híbridas e 24% não usam ferramenta alguma de execução [13]. Cada organização acaba encontrando seu caminho, o que é natural, mas dificulta comparações e a construção de boas práticas comuns.
Ao longo de 30 anos, o Troféu Transparência mostrou que práticas antes vistas como opcionais podem se tornar padrão de mercado. Evoluímos muito na transparência sobre os números; o próximo passo é avançar na transparência sobre as escolhas que os produzirão. É um movimento que aprimora a gestão, fortalece a confiança dos stakeholders e deixa um legado para as próximas gerações.
Artigo escrito por David Kallás, sócio da KC&D e conselheiro da ANEFAC.
Referências
[1] ANEFAC. História: 30 anos de integridade, o legado do Troféu Transparência. São Paulo: Anefac, 2026. Disponível em: https://www.anefac.org.br/transparencia/fotos-premiacao-2024/historia/. Acesso em: 4 out. 2026.
[2] BRASIL. Lei nº 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Altera e revoga dispositivos da Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976, e da Lei nº 6.385, de 7 de dezembro de 1976, e estende às sociedades de grande porte disposições relativas à elaboração e divulgação de demonstrações financeiras. Diário Oficial da União: seção 1, Brasília, DF, 28 dez. 2007. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/lei/l11638.htm. Acesso em: 4 out. 2026.
[3] BRASIL. Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011. Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5º, no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216 da Constituição Federal; e dá outras providências. Diário Oficial da União: seção 1, Brasília, DF, 18 nov. 2011. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12527.htm. Acesso em: 4 out. 2026.
[4] KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The office of strategy management. Harvard Business Review, Boston, v. 83, n. 10, p. 72-80, out. 2005.
[5] SULL, Donald; SULL, Charles; YODER, James. No one knows your strategy: not even your top leaders. MIT Sloan Management Review, Cambridge, 12 fev. 2018. Disponível em: https://sloanreview.mit.edu/article/no-one-knows-your-strategy-not-even-your-top-leaders/. Acesso em: 4 out. 2026.
[6] THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT. Closing the gap: designing and delivering a strategy that works. Londres: EIU; Brightline Initiative, 2017. Disponível em: https://www.brightline.org/resources/eiu-report/. Acesso em: 4 out. 2026.
[7] VERRECCHIA, Robert E. Discretionary disclosure. Journal of Accounting and Economics, Amsterdam, v. 5, p. 179-194, 1983.
[8] DIAMOND, Douglas W.; VERRECCHIA, Robert E. Disclosure, liquidity, and the cost of capital. The Journal of Finance, v. 46, n. 4, p. 1325-1359, set. 1991.
[9] BOTOSAN, Christine A. Disclosure level and the cost of equity capital. The Accounting Review, Sarasota, v. 72, n. 3, p. 323-349, jul. 1997.
[10] LEUZ, Christian; VERRECCHIA, Robert E. The economic consequences of increased disclosure. Journal of Accounting Research, Chicago, v. 38, supl., p. 91-124, 2000.
[11] HEALY, Paul M.; HUTTON, Amy P.; PALEPU, Krishna G. Stock performance and intermediation changes surrounding sustained increases in disclosure. Contemporary Accounting Research, v. 16, n. 3, p. 485-520, 1999.
[12] HEALY, Paul M.; PALEPU, Krishna G. Information asymmetry, corporate disclosure, and the capital markets: a review of the empirical disclosure literature. Journal of Accounting and Economics, Amsterdam, v. 31, n. 1-3, p. 405-440, 2001.
[13] KALLÁS, David; CALDEIRA FILHO, Carlos Afonso; BORTOLETO, Fabiana Cherubim. What are the skills and functions required of the CSO to implement strategy in large organizations? São Paulo: Insper; Brightline Initiative, 2020. (Research Report). Disponível em: https://www.insper.edu.br/content/dam/insper-portal/legacy-media/2020/06/Brightline_Insper_Required-Skills-of-a-CSO.pdf. Acesso em: 4 out. 2026.
