Tarifas, guerra, energia cara, Reforma Tributária e juros em dois dígitos já fazem parte do dia a dia das decisões financeiras. No 8º CFO Day ANEFAC, que aconteceu em 16 de outubro, a mensagem de quem está na linha de frente foi clara: não é possível eliminar o risco, mas é possível reduzi-lo com política, governança e disciplina. “Não dá para administrar a incerteza. A incerteza vai ficar aí”, resumiu Lucianna Raffaini, CFO da Dexco. A abertura foi feita por Marcio Santos, sócio da KPMG, e Bolí Rosales, COO da ANEFAC.
O painel foi moderado por Guilherme Dultra, head de finanças da ANEFAC, e reuniu Lucianna; Miguel Cafruni, CFO da Riachuelo; e Tatiane Mendonça, docente na FIPECAFI. Marcos Ricardo, sócio na KPMG, complementou a programação com uma apresentação sobre folha de pagamento e inteligência artificial.
Ao abrir a conversa, Dultra propôs um quadro com dois vetores opostos. “A gente tem duas forças nesse momento, quando a gente olha de forma global, pensando como vetores econômicos”, disse. A primeira, negativa, tem como pano de fundo a geopolítica. “Os conflitos também têm repercutido nos preços de energia”, afirmou.
A segunda, avaliada de forma mais positiva, é a inteligência artificial, cujos benefícios ainda precisam ser incorporados pelas empresas. “Isso pode escalar a produtividade e acelerar, de alguma maneira, os benefícios. Em boa medida, às vezes, até minimizando o que a gente está imaginando como choques negativos”, afirmou. “Esse é o pano de fundo que a gente vai tratar.”
Hedge com política e a certeza de que “a gente vai errar”
Dona de marcas como Deca, Duratex, Durafloor e Portinari, a Dexco sente a pressão de insumos que vêm de fora. Lucianna Raffaini citou a ureia, usada na resina dos painéis de madeira, o cobre, nos metais, o gás e os fretes. Segundo ela, cada divisão da empresa tem seu momento e sua maturidade, e a resposta passou por proteções financeiras. A companhia foi, na avaliação da executiva, uma das primeiras a fazer hedge com bancos para ureia e para gás. No caso do cobre, a operação é de 12 meses.
“O objetivo do hedge é justamente nos ajudar com a previsibilidade”, explicou, comparando o efeito a uma decolagem suave: se há uma alta forte, a empresa ganha tempo para fazer a transição, e o mesmo vale para a queda. A aposta, porém, não é acertar o preço. “Eu já fui tesoureira há alguns anos e, se eu tivesse acertado algum câmbio, eu não estaria aqui hoje conversando com vocês. A única certeza que eu tenho é que a gente vai errar, e por isso essa questão da governança”, afirmou.
Na prática, a Dexco opera com um comitê de finanças e uma banda de proteção que nunca passa de 80% da exposição, para evitar um hedge especulativo com impacto indesejado no balanço. “Nesse ano todo mundo tinha um palpite do que ia acontecer”, lembrou, ao defender que políticas claras evitaram decisões por intuição.
O ano, segundo Raffaini, combinou tarifas do governo Trump, juros altos nos Estados Unidos e guerra, com dúvidas sobre o Estreito de Ormuz. A empresa trabalha com cenários e gatilhos: quando o preço de um insumo atinge determinado patamar, a estratégia é revista. Pela primeira vez na história da Dexco, a companhia anunciou dois reajustes de preço na madeira, um no fim do ano passado e outro logo após o início da guerra. A Deca também reajustou. O segundo aumento foi mais difícil de sustentar, e há um limite do quanto se consegue repassar. Na linha de revestimentos cerâmicos, a Dexco quebrou o que era tabu internamente e reduziu a espessura do produto, o que diminui o consumo de gás e melhora a produtividade. “Não é um size fits all. A gente olha caso a caso”, resumiu.
No setor aéreo, a conta chega primeiro ao caixa
Tatiane Mendonça mostrou como um choque externo se propaga numa cadeia. Quando o custo do combustível sobe, as companhias aéreas revisam rotas e produtividade e cortam voos. A conta chega rapidamente a quem presta serviço a elas, as empresas de ground handling, responsáveis pelos serviços em solo, da escada ao carregamento de bagagens. “Dói primeiro no caixa e a margem é consequência”, resumiu.
Com menos voos, essas empresas faturam menos, e o pagamento da aérea costuma atrasar. “Ele não tem alternativa de crédito, ele depende do pagamento da aérea que ele nunca sabe quando vai entrar e ele tem a redução do serviço”, disse. Como o maior custo do setor é a folha de pagamento, a redução de despesas não é rápida. Do lado das companhias, a margem é apertada, e o combustível pesa cerca de 40% do custo. “Tudo que você programa não é tudo que você controla. O impacto você sabe que vai vir, você só não sabe qual que é o volume, então você se prepara para o pior”, afirmou.
Mendonça contou que a Gol, por ser de capital aberto, tem obrigação de proteger seu maior custo, com política de hedge ativa, comitê de finanças e faixas de pré-autorização. Mas a conta não é simples: é preciso pesar o custo da proteção e sua efetividade, inclusive para poder dizer ao mercado que cerca de 30% do combustível está protegido. Ela lembrou a pandemia, quando o petróleo futuro ficou negativo e a empresa enfrentou uma chamada de margem na casa dos milhões de dólares. “Tenho orgulho em dizer que a Gol foi a única que cumpriu. A gente pagou”, contou. E concluiu: “Por mais que você programe, nunca vai ser exatamente aquilo que você programou, mas a gente faz o melhor possível dentro do que a política permite.”
Fábrica própria como escudo de margem
Miguel Cafruni explicou que o grupo, que tem um braço de varejo com 450 lojas e uma área de serviços financeiros relevante, passou a ver a fábrica como ativo estratégico no desenho de transformação iniciado há cerca de três anos. Ela cumpre dois papéis: proteger a rentabilidade e dar agilidade de resposta ao mercado.
Ao assumir, o executivo encontrou algo em torno de R$ 130 milhões de ociosidade no resultado, e um dos planos de ação chegou a considerar a terceirização da produção. A companhia optou por estudar a vocação da fábrica e criar processos de PCP, S&OP e make or buy. Hoje a produção própria responde por cerca de 55% do volume, ante 35% a 40% de três anos atrás, e a meta é chegar a algo entre 60% e 65%. Segundo ele, a ociosidade foi zerada e a margem avançou quase seis pontos percentuais.
Uma das estratégias foi usar a capacidade para produtos de demanda constante, os chamados NOS (never out of stock), como a camiseta branca. “É como se fosse o pão quentinho”, comparou. Eles preenchem os espaços da fábrica entre as coleções de moda e permitem negociar melhor a matéria-prima. Do lado externo, Cafruni citou o impacto do frete no pós-guerra e os tufões na Ásia, que travaram a saída de mercadorias. Com o gargalo na saída, a entrada também se acumula. A resposta é desenvolver novas capacidades na fábrica para depender menos de fornecedores externos.
Eficiência: escalas, automação e custos invisíveis
Para compensar a pressão de custos, Cafruni detalhou iniciativas em lojas e na fábrica. Nas lojas, a Riachuelo pilota gestão de força de trabalho, com escalas ajustadas ao horário de pico. A folha do grupo gira em torno de R$ 2 bilhões por ano. “Na sexta-feira de manhã o shopping não abre com 40 pessoas numa loja, ele pode abrir com 9, 10, 12. Mas na sexta-feira à noite ele tem que estar com as 40 lá, porque o fluxo está alto”, exemplificou.
Na fábrica, a automação avança, por exemplo, na inspeção de qualidade da tecelagem, antes feita por pessoas. Ele mencionou ainda a redução de jornada de 44 para 42 horas e, depois, para 40 horas em 14 meses, além de investimentos em maquinário para elevar a rotação e a produtividade. “Alguma coisa vai ter que ir para preço, não adianta, a gente sabe que alguma coisa vai ter na ponta, mas o máximo que a gente conseguir buscar de eficiência”, afirmou.
O debate mostrou convergência entre os participantes. Um deles destacou que, antes de contratar mais, é preciso rever a escala, e que o trabalho intermitente passa a ser realidade para alguns setores. Também ponderou que a hora extra, historicamente combatida, pode virar ferramenta em alguns cenários. “Jamais imaginei que aumentar o RPM da máquina de costura fosse uma ação de produtividade”, comentou, ao citar o exemplo da Riachuelo. Outro ponto lembrado foi que o limite é o quanto o consumidor está disposto a pagar. “A única certeza que eu tenho é que a gente não vai poder manter o que a gente está fazendo hoje”, afirmou.
Mendonça contou que o setor de ground handling teve que buscar produtividade antes mesmo do fim da escala 6×1. “Quando você pensa tanto em reforma tributária quanto na questão do 5×2, não existe outra forma que não seja você olhar para dentro e buscar produtividade”, disse. Segundo ela, a empresa descobriu perdas simples: uniformes que se perdiam entre bases, porque não havia controle central, e a necessidade de acompanhar a vida útil dos pneus dos equipamentos que levam o avião à pista. Tudo isso estava em custos invisíveis que, numa margem já apertada, fizeram diferença. Ela também afirmou que contratar “depende de onde”: “Para o setor aéreo, sim. Para o setor de ground handling, não”. Com salário médio de cerca de R$ 2 mil por mês e alta responsabilidade, o setor lida até com faltas deliberadas, o chamado absenteísmo. “Na verdade, nunca foi” fácil contratar, disse.
Folha de pagamento: o que a IA muda e o que não muda
Os custos invisíveis foram também o centro da apresentação de Marcos Ricardo, que levou ao evento um tema pouco visitado pelas áreas financeiras: a folha de pagamento. Ele começou pela integração entre sistemas. Em negócios cuja receita depende da presença de pessoas, a falta de sincronia entre ponto, escalas e folha atrapalha a operação. “Tem cliente que mede receita pela quantidade de gente disponível no checkout”, disse. Soluções de ponto em tempo real já permitem ao gestor ver quem está disponível no momento da marcação, em vez de esperar o fechamento mensal.
Sobre a IA, foi direto: ela não resolve o cálculo da folha, que é, por definição, determinístico. “Quando a gente pensar em inteligência artificial aplicada à folha de pagamento, esqueça o cálculo. O cálculo, o payroll engine, ela não vai ser substituída”, afirmou. Um modelo pode acertar a maior parte das vezes, mas nenhuma folha com 99% de qualidade pode ser considerada boa. O ganho está em diluir os picos de fechamento: agentes de IA podem consumir e normalizar dados que chegam ao longo do mês, como ponto, benefícios e consignado, e, depois do cálculo, apoiar análises quantitativas e qualitativas, inclusive sobre a sinistralidade do plano de saúde, para chegar à negociação com o fornecedor com dados na mão.
Outro uso é a análise de variações entre orçado e realizado. “Não tem nada que aflija mais a área financeira do que por que a folha de pagamento não coincide com aquilo que a gente tem orçado”, disse. Hoje, as explicações costumam ser genéricas, como convenção coletiva ou feriados. Com IA, é possível apontar o motivo correto da variação das provisões, incluindo turnover, escalas e o impacto das convenções.
Ricardo defendeu ainda que a folha seja vista como “cada vez mais um processo administrativo financeiro”. Remuneração, benefícios e tudo que toca a experiência do colaborador seguem com RH e compensation, mas cálculo, pagamento e tributos sobre a folha, segundo ele, tendem a migrar para Finanças, o que exige que as áreas trabalhem juntas na modelagem e na automação das análises.
A economia, afirmou, está “onde geralmente a gente não olha”: no retrabalho invisível e nas microfricções. Contou o caso de um cliente da época dos formulários de 80 colunas que gerava um relatório impresso todo mês, em caixas que seguiam fechadas para um arquivo pago pela empresa. Na revisão, descobriu-se que quem exigia o relatório havia deixado a companhia dois anos antes. “Ela está nos centavos desnecessários repetidos milhares de vezes, milhões de vezes”, resumiu. Citou também uma empresa de 5 mil empregados, com turnover de 20% ao ano e cerca de 30 pessoas na área de pessoal, benefícios e folha, que economizou R$ 1 milhão só com a troca de software. Custos de erros operacionais, como multas e juros, e a análise de custo fixo versus receita variável entram na conta: transformar custo fixo em custo por transação ajuda a alinhar a estrutura de custos à de receitas.
IA: “ato de fé”, ética e pessoas
Miguel Cafruni foi pragmático sobre o que não vale o investimento. Citou os manequins 3D para provar roupa, que ignoram caimento e textura, e disse que automatizar uma apresentação para reduzir três analistas não se paga. “Não tem retorno, mas você tem que entender que é o caminho do futuro. É um ato de fé”, afirmou, defendendo que uma parte controlada do orçamento seja destinada a treinar e desenvolver pessoas. Segundo ele, a IA já gera valor em precificação, markdown e viradas de coleção, além da personalização no digital. A empresa evita, por ora, frentes de marketing e mídia que exigem curva de aprendizado maior.
O executivo destacou também a dimensão ética. “O nosso papel, como CFO, é proteger o negócio, proteger a companhia”, disse. Ele alertou que uma ferramenta de precificação que atenda também concorrentes pode gerar algoritmos que prejudiquem o consumidor. Citou a Gartner, que criou uma área para investigar por que agentes de IA falharam, e disse que a decisão central é definir o que ficará com a máquina e o que ficará com humanos. Para ele, o fator humano é decisivo: segundo material de um curso de IA que faz, a maioria das empresas que investiram na tecnologia não obteve resultado, e o motivo não foi a qualidade da ideia. “Não deu certo porque as pessoas não compraram a ideia”, afirmou. “A mudança tem sucesso se a gente traz as pessoas com a gente.”
Mendonça chegou à mesma conclusão. Ela contou que, ao refazer um curso de IA feito em fevereiro, percebeu que boa parte do conteúdo já havia ficado para trás. “Você fala assim: eu vou fazer curso pelo resto da vida. Porque tá muito rápida a atualização”, disse. Para ela, o sucesso da IA depende de liderança, comunicação e engajamento dos stakeholders. “Não só o letramento, mas como o cara tem que comprar a ideia. Se ele não comprar a ideia, não vai acontecer.”
Reforma Tributária: “é uma reforma de negócios”
Raffaini propôs uma mudança de enfoque. “Não é uma reforma tributária, é uma reforma de negócios”, disse. Ela organizou os impactos em estratégia, processos e pessoas. Em estratégia, os efeitos recaem sobre preços e caixa. A mudança da tributação da origem para o destino altera a precificação, e o impacto varia conforme o cliente seja lucro real, presumido ou pequeno. Do lado dos fornecedores, o crédito só vale se o tributo for recolhido, e a Receita pode glosar o crédito em até cinco anos caso o fornecedor se torne inadimplente. Ela ressaltou que o impacto de caixa preocupa especialmente as pequenas e médias empresas. Nos processos e nos sistemas, a mudança é completa.
Na frente de pessoas, a Dexco criou um time dedicado e cartilhas com árvore de decisão para o comercial, evitando o jargão tributário com o cliente. “Se você falar uma letrinha de tributos, acabou, o cara já não vai nem te ouvir”, relatou. Para ela, trazer essa consciência ao comitê executivo e ao negócio “é uma jornada”, e a empresa precisou de competências que não tinha dentro de casa.
Cafruni, por sua vez, afirmou que, na cadeia integrada da Riachuelo, o maior impacto da reforma é garantir que as etapas anteriores estejam regularizadas. Na moderação, Dultra lembrou a transição para IBS e CBS, cobrados no destino, e questionou o modelo verticalizado de produção no Nordeste, estruturado historicamente com incentivos como os da Sudene.
Juros: “caixa, caixa, caixa, desalavancagem”
Raffaini descreveu 2025, 2026 e 2027 como um período de transição e recuperação, com foco em “caixa, caixa, caixa, desalavancagem”. Quando assumiu, há cerca de um ano, a relação dívida líquida/EBITDA era de 3,49 vezes. No segundo trimestre, fechou em 2,70 vezes. Mesmo assim, ela diz que isso não deve servir de referência: a Dexco segue pagando cerca de R$ 700 milhões por ano em despesas financeiras, sobre uma dívida líquida de R$ 5,5 bilhões. A liquidez, segundo ela, é confortável, com caixa até 2030.
“A taxa de juros nesse patamar é insustentável”, afirmou. Ela citou uma apresentação do Itaú BBA que mostra o PIB andando de lado desde 2023 enquanto a Selic saiu de 2,80% para patamares de 14% a 15%, o que fez a dívida de todos crescer muito acima da economia. Para ela, isso explica o número de recuperações judiciais. Sobre fusões e aquisições, o nível de exigência hoje é muito maior do que antes, diante do endividamento recorde de empresas e famílias. Sobre 2027, foi direta: “Quão difícil eu não sei ainda, mas não vai ser um ano fácil.”
O 8º CFO Day ANEFAC discutiu como tarifas, geopolítica, Reforma Tributária e competitividade afetam custos, margens, preços, caixa e investimentos. Entre os painelistas, a conclusão foi parecida: sem fórmula pronta, a resposta passa por política clara, governança, produtividade, olhar para os custos invisíveis e, acima de tudo, pessoas.
