Os critérios ESG (sigla em inglês para Environmental, Social and Governance) vem liderando as estratégias daquelas organizações que não querem perder o bonde das tendências sociais e econômicas mundiais, pois são diretrizes que ajudam a determinar se um produto ou projeto está de alguma forma contribuindo para uma sociedade e um futuro mais sustentável. Apesar dos três fatores terem ganhado destaque nos últimos, o G de governança é um dos que mais já vinham sendo trabalhados no ambiente corporativo.
Ao considerar que o G é a estrutura que suporta o bom desenvolvimento do E e do S, Ana Paula Tarossi Goulart, gerente de Governança Corporativa na Braskem, diretora de Governança na ANEFAC e membro da Comissão de Governance Officer no IBGC, pontua que as empresas podem aperfeiçoar suas práticas de governança corporativa para impulsionar as estratégias ESG por meio da adoção da transparência. Isso pode se dar, por exemplo, com a publicação de relatórios relativos aos aspectos sociais e ambientais devidamente auditados, com a participação em pesquisas realizadas por entidades sérias, ainda que os resultados permaneçam internos – é uma forma para se comparar com os demais players e saber quais dimensões podem ser aperfeiçoadas, e divulgando as ações relativas ao E e S de forma estruturada junto às partes interessadas.
Já em uma empresa com certa maturidade em governança corporativa, ela explica que a adoção de um Comitê de ESG, assessorando o conselho de administração nas questões multidisciplinares que se apresentam e direcionando os temas eletivos da agenda ESG da companhia, também pode ser considerada uma evolução e facilitar a integração do tema à agenda do conselho de administração. “Outra prática de governança que pode ser adotada e contribui com as ações ESG é análise de riscos sob esta perspectiva de forma a mitigá-los e gerar oportunidades para atuação da companhia. Além disso, é essencial que a companhia reveja seu modelo de negócio, por meio da definição de sua agenda ESG e incorpore-a à estratégia de longo prazo, garantindo o entendimento dos Stakeholder e mensurando ganhos e perdas monetários em relação às ações ESG”, diz.
Neste cenário, é importante refletir que não existe diferença entre fazer governança e fazer governança para o ESG, governança corporativa é uma só, e se bem-feita fortalece as ações ESG. O que podemos afirmar é que ao longo do tempo a amplitude da governança corporativa aumentou – antes estava focada na geração de valor para os acionistas e há algumas décadas passou a conceber a geração de valor para os stakeholders. Quando se fala em governança mais estratégica, geralmente se delimita às decisões estratégicas de uma empresa e seu corpo diretivo. Com certeza em 2023 ainda se discutirá sobre ESG, envolvendo diversidade, equidade e inclusão e riscos climáticos; inovação; inteligência artificial e riscos. Com isso, Goulart lista alguns exemplos de desafios que vislumbra atualmente:
– Atrelar a agenda ESG ao modelo de negócio da empresa (em alguns casos representa mudar o modelo de negócio)
– Inovação necessária à sobrevivência da empresa
– Fazer com que toda a alta liderança esteja engajada com as ações ESG – por exemplo, diversidade já é um tema debatido e adotado por algumas empresas com mais facilidade; mas filantropia, o quanto este tema é debatido? Um produto com muito açúcar e gordura, mesmo sabendo que faz mal e que representa um percentual significativo nas vendas, sua produção e comercialização não deveriam ser debatidas?
– Remuneração dos executivos atreladas ao cumprimento de metas de ESG com peso representativo
– Acionistas (majoritários e minoritários) com clareza sobre o retorno dos investimentos em ESG
– Mapeamento de riscos
Vale lembrar que segundo o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, publicado pelo IBGC: “governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas (stakeholders). As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum”.
Diante dessa definição e com base nos princípios básicos da governança corporativa, Goulart avalia que independentemente do tamanho da empresa, a liderança deve atuar com ética e adotar a prestação de contas, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito de seus papéis; transparência das informações junto aos stakeholders (colaboradores, sócios, órgãos governamentais); tratá-los de forma justa e equivalente e assegurar a redução das externalidades negativas de seus negócios e operações e aumentar as positivas, garantindo o cumprimento da responsabilidade social corporativa. “Quanto mais acontecem iniciativas neste sentido, mais próxima uma empresa ou organização estará das boas práticas de governança corporativa. É difícil dizer o que não podemos deixar de fora, mas tudo começa com uma liderança ética e com propósito, praticando um capitalismo de stakeholder”, finaliza.
Referências:
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código de melhores práticas de governança corporativa. 5ed. São Paulo: IBGC, 2015
ACI Institute Brasil e KPMG Auditores Independentes Ltda. Conselho de Administração: prioridades para a agenda de 2023
