Número de pedido de demissões ficou em torno de 2% nos últimos 20 anos, e, atualmente, está em 3%
Great resignation é um conceito proposto pelo professor Koltz (Texas A&M) em 2021, ao observar um aumento significativo de pedidos de demissão que ocorreram a partir de meados de 2020 nos Estados Unidos da América. A predição dele era a sustentabilidade destas demissões mesmo com o fim da pandemia. De fato, Carlos Caldeira, sócio da KC&D e professor do Insper, avalia que os números ainda estão acima da média: em geral este número ficou em torno de 2% nos últimos 20 anos, e, atualmente, está em 3%.
É importante notar que uma parte do crescimento se deve ao represamento da movimentação durante a pandemia. O nível de “quits” durante a pandemia foi o segundo mais baixo dos últimos 20 anos, só superado pelos números modestos de movimentação na época da crise de 2008. Para ele, uma parte do crescimento é um efeito de represamento da pandemia, mas outra é de grandes tendências.
Apesar do que chamou a atenção para o great resignation ter sido a grande variação em 2020-2021, se pode dizer que é um movimento cujas tendências já se apresentavam há muito tempo. Caldeira explica que o tempo médio no mesmo emprego (tenure) já vinha demonstrando uma tendência de queda importante. “Se olharmos para os números agregados, é difícil ver este fenómeno. Mas quando olhamos para os números abertos, as pegadas estavam lá. Houve uma diminuição significativa da tenure em pelo menos três faixas: 25 a 29 anos, 30 a 34 e 35 a 39 anos. Por exemplo, o número de empregados com mais de 10 anos de casa entre pessoas de 30 a 35 anos caiu de 12.1% em 2018 para 9.9%! Ou seja, o efeito já era visível antes da pandemia”, explica.
É importante identificar que as próprias empresas já tinham notado que a competição por talentos seria afetada tanto pela atração como pela manutenção destes talentos. Surgiram dois campos correlatos que utilizam técnicas de marketing para tentar melhorar a relação com os colaboradores. Caldeira cita, que é uma delas se chama Employee Experience, que foca em resolver as más experiências que são oferecidas aos colaboradores em diversas situações nas organizações. Um exemplo clássico: começar numa organização e não ter uma mesa para o novo funcionário sentar-se. Ou o fato de o computador para trabalho demorar 30 dias para chegar. Isso sinaliza o começo de uma boa relação? Na última década, as organizações notaram que ofereciam bem menos que o mínimo aceitável, e, muitas delas, passaram a focar em resolver este problema.
Relacionado a isso, está o Employer Branding, ou seja, como esta experiência de colaborador ajustada deve ser vista pela sociedade ou pelos potenciais colaboradores. Ela está em linha com as expectativas das novas gerações? Um exemplo, é a procura das pessoas por propósito no trabalho. Como a organização está se rearranjando para isso? Esse rearranjo é consistente?
Segundo Caldeira, existe uma discussão interessante se a pandemia acelerou estas considerações em relação ao que é uma boa experiência para os colaboradores. Ele tem dados contraditórios, mas, acredita que pelo menos uma discussão se torno óbvia: a flexibilidade de ambiente de trabalho.
Sem a pandemia, a discussão sobre modelos mais flexíveis de trabalho, embora existente na academia por mais de 20 anos, parecia ser ignorada pelas organizações. “Elas tentaram voltar ao modelo antigo nos últimos meses. Entretanto, parece que a nova realidade se colocará. Apenas um dos grandes bancos de varejo não tinha feito um “real” esforço para a implementação efetiva de um modelo híbrido. No último mês, alarmando pelas negativas de candidatos em processos seletivos, resolveu finalmente agir. Na Tesla, noticia-se um problema semelhante. Elon Musk quer que os gestores voltem 100% ao presencial e enfrenta resistências (Forbes). Parece que a discussão é sobre o job design e employee experience mais do que qualquer coisa”, pondera Caldeira.
Se o movimento faz sentido no Brasil, ele acredita que obviamente, a taxa de desemprego tem uma influencia bastante forte sobre a taxa de movimentação e demissões. Mas é importante notar que o movimento faz sentido como um todo. A questão fundamental é: as organizações estão oferecendo condições e experiências que atraiam as pessoas? Essa é a grande pergunta.
Mesmo nos estados Unidos, o movimento tem sido desigual. Uma parte grande do Great resignation aconteceu nos empregos de entrada, especialmente nos setores de serviços. Empregos estes que são historicamente ruins, difíceis, mal pagos e com pouca flexibilidade. Este tipo de vaga resistirá?
Caldeira pontua que o importante em tudo isso às empresas é a reflexão sobre a qualidade das vagas e a qualidade das experiências oferecidas:
- Faz sentido oferecer vagas ruins?
- Faz sentido oferecer experiências ruins?
- Por que as organizações oferecem estes tipos de vagas e experiências?
- Isso é sustentável num cenário em que as organizações reclamam constantemente que não conseguem as competências que necessitam para o futuro?
- O que precisa mudar nas organizações para que eles voltem a atrair os trabalhadores?
Table 2. Percent of employed wage and salary workers 25 years and over who had 10 years or more of tenure with their current employer by age and sex, selected years, 2010-2020
