Vivemos um tempo em que a mudança deixou de ser exceção e se tornou regra. A tecnologia avança, a inteligência artificial se integra ao dia a dia, múltiplas gerações dividem o mesmo espaço de trabalho e, ainda assim, permanece a expectativa por lideranças humanas, claras e coerentes. Nunca foi simples, e talvez o diferencial hoje não esteja em ter respostas prontas, mas em saber fazer as perguntas certas. Cultura já não é discurso institucional: é prática cotidiana, especialmente quando ninguém está olhando. E resiliência não é suportar tudo em silêncio, mas discernir quando adaptar, quando cuidar das pessoas e quando mudar o jogo.
Nesse contexto, propósito precisa ser bússola, não slogan. Tecnologia deve ser vista como aliada estratégica, não como ameaça automática. A verdadeira transformação nasce nas pessoas, que seguem sendo o eixo central e as guardiãs do legado organizacional. Saúde organizacional, engajamento e bem‑estar deixam de ser temas “soft” e passam a ser métricas concretas de sustentabilidade do negócio. E as crises, longe de meros acidentes, se revelam como os testes mais definitivos da liderança.
Por isso, “Liderança, cultura e resiliência corporativa” foram o tema de palestra no 28º Congresso da ANEFAC, mediada por Davi Kallás, conselheiro da ANEFAC, que chamou atenção para o contexto de transformação permanente vivido pelas organizações. Avanço tecnológico, inteligência artificial, múltiplas gerações convivendo no mesmo ambiente de trabalho e expectativas cada vez maiores sobre o papel das lideranças tornam o cenário mais complexo. “Hoje, liderança não é sobre ter respostas prontas, mas sobre fazer as perguntas certas. Cultura não é o que está escrito na parede, é o que acontece quando ninguém está olhando”, afirmou.
Ao aprofundar esse debate, o palestrante Jorge Sufer, que é fundador e CEO da Qualitin, apresentou uma visão pragmática sobre como liderança, cultura e resiliência deixam de ser conceitos abstratos e se tornam alavancas concretas de resultado. Com base em projetos conduzidos em empresas como Claro, Oi, Via Varejo, Copa Energia e no setor público, incluindo a transformação digital do GovBR, ele defendeu que liderar é sustentar decisões difíceis quando a pressão aumenta. “Se a decisão não dói, você não liderou, apenas administrou o óbvio”, afirmou.
Ao abordar cultura organizacional, Sufer foi enfático ao afirmar que ela não se define por discursos, mas pelos comportamentos que a liderança aceita ou tolera no dia a dia. “Se você tolera o atraso, a sua cultura é a do atraso. Se você tolera o ‘quase’, a sua cultura é a da mediocridade”, disse. Para ele, empresas não fracassam por falta de estratégia, mas por excesso de justificativas e ausência de método para corrigir desvios em tempo real.
A resiliência corporativa, segundo o executivo, não está ligada apenas à capacidade de resistir a crises, mas à estrutura que permite adaptação contínua. Nesse ponto, citou pensadores como Gary Hamel e Jorge Gerdau para reforçar que eficiência, produtividade e melhoria constante não são diferenciais, mas condições de sobrevivência.
De acordo com Sufer liderança, cultura e resiliência não são um fim em si mesmas. “Esses elementos só importam porque levam a resultados extraordinários. Se não for para gerar resultado, não faz sentido investir nisso”, afirmou.
Na visão dele, o caminho para uma cultura de alta performance passa necessariamente por metas claras. Segundo Sufer, a meta é “a gasolina do líder” e o verdadeiro ponto de partida de qualquer processo de transformação. A partir dela, a liderança se engaja, a cultura se movimenta e a organização constrói capacidade de adaptação.
O executivo defendeu também que a implantação de mudanças deve começar pelo simples, com métodos fáceis de aplicar, colocados rapidamente em prática. A adoção, segundo ele, deve ser rápida, massiva e consistente. Um dos exemplos citados foi o projeto na Via Varejo, no qual cerca de 1.400 gestores foram envolvidos em uma única etapa de implantação antes da Black Friday, reduzindo resistências e acelerando resultados.
Outro ponto central foi a defesa de um modelo de gestão baseado em autogestão com responsabilidade, em oposição ao controle excessivo. Para Sufer, é inviável tentar controlar milhares de indicadores em grandes organizações. A alternativa está em dar clareza de propósito, metas e valores, permitindo que cada pessoa gerencie sua área como se fosse dona do negócio.
Nesse modelo, cada indicador precisa ter um responsável, cada meta deve ser acompanhada por um plano e cada desvio exige uma explicação acompanhada de proposta de solução. “Não existe reunião de resultado para relatar problema. Problema sempre vem acompanhado de solução”, ressaltou.
Ao encerrar, Jorge Sufer reforçou que a cultura não se dissemina por discursos inspiradores, mas pelo exemplo cotidiano da liderança. Reuniões, rituais e sistemas funcionam como mecanismos de repetição que dão ritmo à organização, assim como em uma coreografia coletiva. “O papel do líder não é ser o protagonista, mas o maestro que faz todos tocarem no mesmo ritmo”, concluiu.
