Da vigilância financeira à governança e integridade corporativa: o novo papel do executivo de finanças
Não é novidade dizer que o mundo dos negócios está muito mais dinâmico e complexo. A evolução da relação econômica entre oferta e demanda global nas últimas décadas, globalização com aspectos geopolíticos intensos, novas tecnologias, a ampliação de diversas gerações trabalhando no mesmo momento, demandas crescentes por atuação sustentável e a própria demanda crescente por respeito individual, dentre outros aspectos, trazem desafios empresariais talvez nunca vivenciados pela nossa sociedade.
Todas essas transformações devem moldar a forma como as empresas atendem à estas necessidades e evoluam para manterem e alavancarem sua competividade. Nesse contexto, a governança corporativa emerge como uma ferramenta essencial para enfrentar tais desafios e gerar valor.
Desde seu surgimento, a governança corporativa tem sido um pilar essencial para garantir transparência, responsabilidade e equilíbrio nas relações entre stakeholders. Contudo, estamos em um momento em que precisamos de uma releitura dos aspectos da governança corporativa, assim como uma nova mentalidade para líderes de negócios e porque não dizer também para os executivos de finanças.
A evolução e a necessidade de releitura da governança corporativa
A governança corporativa não nasceu pronta, e tampouco parou de evoluir. Desde as premissas referências deste instituo, através de Cadbury Report, em 1992, que separou propriedade e gestão para proteger acionistas, à Sarbanes-Oxley Act, em 2002, que reforçou a responsabilização de administradores e auditores, cada década acrescentou camadas adicionais ao conceito.
A crise financeira de 2008 elevou a gestão de riscos e os controles internos à condição de prioridade. Em 2016, a proteção de dados ganhou espaço na pauta. E, a partir de 2019, o capitalismo de stakeholders e a agenda ESG passaram a integrar definitivamente o vocabulário da governança.
Esse movimento também aparece nos frameworks que orientam a prática de risco, controles e auditoria. Em 2020, o Institute of Internal Auditors atualizou o consagrado modelo das Três Linhas de Defesa para o que passou a chamar de Três Linhas (Three Lines Model) — deixando de tratar risco, compliance e auditoria interna como camadas de proteção isoladas, para posicioná-los de forma mais integrada à liderança, como corresponsáveis por um mesmo objetivo: a criação e a proteção de valor da organização.
No Brasil, o IBGC seguiu direção semelhante. Se em 2015 definia a governança corporativa essencialmente como “o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas” (IBGC, 2015), a 6ª edição do seu Código das Melhores Práticas (IBGC, 2023) passou a formalmente reconhecer as empresas como agentes econômicos inseridos em um sistema de múltiplos stakeholders, e, pela primeira vez, inseriu o propósito organizacional como elemento central dentro do referido Código.
Essas atualizações têm um traço em comum: reconhecem que limitar a governança à obediência de normas já não é suficiente diante de desafios como mudanças climáticas, inovação tecnológica e pressões sociais por mais ética e responsabilidade.
É por isso que proponho – como releitura do modelo tradicional da governança corporativa – o conceito de Governança e Integridade Corporativa, que defino como: “Um conjunto de práticas integradas que visam à construção da reputação empresarial e ao fortalecimento de uma cultura organizacional de integridade, abrangendo não apenas compliance tradicional, mas também relações éticas e honestas com todos os stakeholders“.
Um exemplo prático e tangível dessa proposta, que frequentemente exploro em sala de aula, é a atuação das áreas diretamente relacionadas à governança corporativa, como gestão de riscos, compliance, área jurídica, entre outras.
Essas funções, tradicionalmente voltadas ao cumprimento de requisitos técnicos e legais, precisam ir além de seu papel operacional. O objetivo final dessas áreas não deve se limitar ao atendimento regulatório, mas sim alinhar suas atividades a uma visão estratégica mais ampla, posicionando-se como verdadeiras áreas guardiãs do ambiente de governança e integridade corporativa.
A mentalidade necessária da liderança moderna
Para além de conceitos, vale a pena pensarmos em como — e por quem — essa governança de fato acontece dentro das organizações. Ela não se sustenta apenas em normas, regimentos e comitês; ela se sustenta, antes de tudo, na atuação de quem lidera as organizações.
Neste sentido, ao longo dos últimos anos, venho desenvolvendo o conceito de Níveis de Mentalidade para descrever duas formas distintas de um profissional — e, especialmente, de um líder — enxergar o próprio papel dentro da organização (para conteúdo completo sobre este assunto e o que ele significa para as nossas carreiras acesse aqui).
No que chamo de Pensamento Nível 1, a atuação é técnica e funcional: o foco está em cumprir demandas dentro dos limites das responsabilidades diretas do cargo. É uma atuação legítima e necessária, mas que se restringe ao que está sob controle direto do profissional.
Já no Pensamento Nível 2, o líder dá um salto estratégico: reconhece que suas decisões impactam diretamente a reputação da organização e a construção de um ambiente de integridade. Nesse nível, a liderança deixa de olhar apenas para o resultado da própria área e passa a se enxergar como corresponsável pelo propósito maior da empresa e pelo ambiente de integridade corporativa.
Um exemplo simples ilustra a diferença. Um executivo jurídico pode entender que seu objetivo final é entregar a melhor estratégia jurídica para a empresa — o que já é, por si, uma atuação de alta performance. Porém, defendo que isso é Pensamento Nível 1. Mas se esse mesmo executivo se desafiar a pensar que seu objetivo final é também assegurar a reputação e o ambiente de governança e integridade corporativa da empresa em que atua, sua forma de decidir e de agir se eleva — e é isso que caracteriza o Pensamento Nível 2.
Hoje, diante da amplitude de expectativas que recaem sobre as empresas, não basta mais que a liderança opere apenas no Pensamento Nível 1. É demandada dela a compreensão de que sua responsabilidade é mais ampla: proteger não só o resultado imediato de sua função, mas também a reputação e a integridade da organização como um todo.
E o executivo de finanças?
O executivo de finanças sempre carregou, com razão, o papel de guardião: dos números, da liquidez, da conformidade fiscal e regulatória, da integridade das demonstrações financeiras, e por aí vai… Esse papel continua essencial e não deve ser relativizado. Mas, à luz da Governança e Integridade Corporativa, ele deixou de ser suficiente sozinho.
Isso não significa abandonar o rigor técnico que sempre definiu a excelência da profissão financeira, mas significa ampliar o seu escopo e a sua própria importância. Um profissional de finanças com Pensamento no Nível 2, por exemplo, não pergunta apenas se os números estão corretos e em conformidade, mas também se as decisões tomadas fortalecem a reputação e a confiança que sustentam o valor da empresa no longo prazo, e deve também se envolver de forma proativa e protagonista na influência positiva para os aspectos da cultura organizacional da empresa.
Trata-se de uma mudança de lente, não de função. E é uma mudança que, cada vez mais, diferencia o profissional técnico do profissional estratégico dentro das organizações.
Reconhecer esse papel ampliado, porém, não costuma ser natural para quem construiu a carreira sobre a exatidão do número, a disciplina fiscal e o rigor normativo. A formação em finanças raramente ensina a ler cultura organizacional ou a exercer influência ética sobre outras áreas da empresa.
É por isso que essa mudança de mentalidade não acontece de uma vez: ela exige desenvolvimento contínuo, tanto quanto qualquer atualização técnica ou regulatória à qual o profissional de finanças já está habituado.
A governança corporativa segue evoluindo porque a sociedade em si, e, por consequência, os desafios que recaem sobre as empresas também não param de evoluir. O que ainda está em construção é a mentalidade das lideranças que precisam colocar essa evolução em prática no dia a dia.
Para a área financeira, essa construção tem um significado particular. O papel de guardião dos números, da liquidez e da conformidade continua indispensável, mas já não descreve por completo o que hoje se espera de um executivo de finanças. A régua técnica que sempre definiu a excelência da profissão permanece necessária; o que mudou é que ela deixou de ser suficiente sozinha.
Reconhecer essa ampliação de papel — e assumir, com ela, a corresponsabilidade pela reputação e pela governança e integridade corporativa da organização — não é um ajuste pontual de carreira. É um processo contínuo, que exige sobretudo um processo de desenvolvimento pessoal e profissional contínua e disposição para esta elevação de mentalidade.
Fica, portanto, um convite à reflexão: que cada leitor e leitora que atua como executivo(a) de finanças avalie o próprio momento de carreira e se pergunte que tipo de profissional deseja se tornar dali para frente — um guardião apenas dos números, ou também um protagonista da reputação e da integridade da organização em que constrói sua trajetória. Essa escolha, mais do que uma competência técnica a mais, é hoje um verdadeiro diferencial de carreira.
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Artigo escrito por Clauber de Andrade, Chief Legal and Corporate Affairs Officer na CITROSUCO S/A e professor da FIA e Insper
